VIELFALT ALS DIFFERENZIERUNGS-FAKTOR? 

WIE DIVERSITY DIE EMPLOYER BRAND VON IMMOBILIEN-UNTERNEHMEN STÄRKEN KANN

Prof. Dr. Carsten Baumgarth
Professor für Markenmanagement an der HWR Berlin. Er hat rund 400 Publikationen mit den Schwerpunkten Branding, B-to-B Marketing, Kulturmarketing und empirische Forschung veröffentlicht. Seine Forschung wurde wiederholt mit nationalen und internationalen Best Paper AWARDs ausgezeichnet.


1. Employer Brand von Immobilienunternehmen – Eine echte Challenge 

Der Fach- und Arbeitskräftemangel wird mittlerweile seit Jahrzehnten beklagt (der Begriff „War for Talents“ wurde bereits 1997 von dem McKinsey-Berater Steven Hankin geprägt; vgl. auch Chambers et al. 1998) und steht inzwischen sogar in der Politik und in fast jeder politischen TV-Talksendung, die sich mit Deutschland beschäftigt, auf der Agenda.  

Wie bereits in der gemeinsam mit dem European Real Estate Institute und mit der Unterstützung der DZ Hyp durchgeführten Studie aus dem Jahre 2020 festgestellt (Baumgarth 2021 a, b), fällt die Relevanz von Employer Branding in der Immobilienbranche besonders hoch aus. Dies liegt zum einen daran, dass die Immobilienbranche als Ganzes aus Sicht der potentiellen Bewerber:innen als Arbeitgeber ein relativ schlechtes Image bei den jüngeren Generationen und bei Personen ohne immobilienwirtschaftlichen Hintergrund (z. B. Ingenieurs- und IT-Studium) aufweist. Zum anderen fällt auch die Bekanntheit und die Markenstärke einzelner Immobilienunternehmen auf dem Arbeitsmarkt sehr gering aus. In der Studie aus dem Jahre 2020 erreichten beispielsweise nur fünf der 25 abgefragten Immobilienunternehmen auf dem Arbeitsmarkt eine gestützte Bekanntheit von über 50 %. Daher ist es nicht verwunderlich, dass 2020 die Immobilienunternehmen die aktuelle Relevanz des Employer Brandings mit 1,84 als sehr hoch einschätzten und mit 1,73 sogar mit einer steigenden Relevanz für die nächsten drei Jahre rechneten. 

Allerdings zeigte die Studie auch, dass trotz der hohen wahrgenommenen Relevanz die bisherige Umsetzung des Employer Brandings in der Immobilienbranche noch Defizite aufweist. Beispielsweise wurde für die eigene Employer Brand die explizite Formulierung einer Positionierung der Arbeitgebermarke und das Erreichen einer echten Differenzierung nur mit befriedigend bewertet.  

Bei der Abfrage, welche Werte und Eigenschaften potentiellen Arbeitnehmer:innen besonders wichtig sind, zeigte sich, dass die klassischen, direkt auf das Individuum wirkenden Leistungs- und Jobmerkmale wie Gehalt, Jobsicherheit, Karriereperspektiven und Aufstiegsmöglichkeiten sowie herausfordernde Tätigkeiten die zentralen Auswahlkriterien sind. Allerdings rangiert zumindest bei den jungen Generationen das Merkmal „Diversity, Chancengleichheit und Antidiskriminierung“ bereits auf Platz 5. Daher soll im Weiteren skizziert werden, ob und wie Diversity als Positionierungselement einer Arbeitgebermarke in der Immobilienwirtschaft sinnvoll umgesetzt werden kann. 

2. Diversity – Braucht man das oder kann das weg?  

Diversity meint im Allgemeinen die Vielfalt von Menschen. Diversity-Management ist die bewusste und konstruktive Nutzung von Personenvielfalt. Diese Definitionen werden aber erst greifbar, wenn explizit gemacht wird, in welchen Dimensionen sich Vielfalt abbildet.  

Einer der einflussreichsten Bezugsrahmen stammt von Gardenswartz und Rowe aus dem Jahre 1998, der vier Ebenen der Diversity unterscheidet und auf der ersten Ebene sechs Kern-Dimensionen voneinander abgrenzt. Das Modell bildet auch die Grundlage der Non-Profit-Organisation „Charta der Vielfalt“, die sich seit 2006 für das Thema engagiert. Die „Charta der Vielfalt“ unterscheidet ebenfalls vier Ebenen, hat aber auf der Personenebene mit Alter, ethnische Herkunft & Nationalität, Geschlecht & geschlechtliche Identität, körperliche und geistige Fähigkeiten, Religion & Weltanschauung, sexuelle Orientierung und soziale Herkunft sieben Kerndimensionen voneinander abgegrenzt (vgl. Abbildung 1). 

Abb. 1: Dimensionen des Diversity-Managements (Quelle: Charta der Vielfalt 2023) 


Festzuhalten ist, dass Diversity und damit verbunden Diversity-Management viel mehr Dimensionen als Geschlecht im Sinne von Frau und Mann mit Themen wie Gender-Pay-Gap, Frauenquote auf Führungs- und Top-Management-Ebene und „gläserne Decke“ umfasst. 

Ein solch holistisches Diversity-Management macht aber nur Sinn, wenn es mit Vorteilen für das Immobilienunternehmen verbunden ist. Als Hauptgründe für ein Diversity-Management werden u.a. folgende genannt (z. B. Cox/Blake 1991): 

(1) Einhaltung von Gesetzen und externen Anforderungen („Compliance“) 
Ein Basismotivator für ein verstärktes Diversity-Management ist die Einhaltung von gesetzlichen Vorschriften oder anderen externen Regelungen. Beispielsweise schreibt das Sozialgesetzbuch vor, dass Unternehmen mit mehr als 20 Mitarbeiter:innen mindestens 5 % ihrer Arbeitsplätze mit Menschen mit einer Schwerbehinderung beschäftigen müssen. Auch das Allgemeine Gleichbehandlungs-Gesetz (AGG), welches bereits seit 2006 in Deutschland in Kraft ist, schützt vor Antidiskriminierung im Arbeitsumfeld. Viel stärker noch werden aber die aktuellen Diskussionen und schon teilweise umgesetzten Berichtspflichten zur Nachhaltigkeit auf nationaler und internationaler Ebene dazu führen, dass sich Immobilienunternehmen verstärkt mit Diversity beschäftigen müssen. So umfasst z. B. die aktuelle Fassung des „European Sustainability Reporting Standards (ESRS)“ unter anderem auch das Thema Diversity, wobei dieser schwerpunktmäßig auf die Themen Geschlecht und Alter reduziert wird. ESRS wird in naher Zukunft verpflichtender Standard der jährlichen Berichterstattung werden und damit müssen sich alle Unternehmen, auch Immobilienunternehmen, zumindest mit der Messung beschäftigen. Schließlich erhöhen auch die Investoren durch die verstärkte Berücksichtigung von ESG-Kriterien den Druck auf die Immobilienunternehmen. Nach einer weltweiten Befragung von Investoren durch PwC berücksichtigen mehr als Drei-Viertel aller Investoren mittlerweile ESG-Kriterien in ihren Investmententscheidungen, wobei Diversity als Teil des ESG-Katalogs nach Emissionsreduktion (Scope 1 und 2) sowie Arbeitnehmergesundheit und -sicherheit den dritten Platz in der Relevanzeinschätzung einnimmt (Chalmers et al., 2021). Diese externen Faktoren führen zu einer erhöhten Motivation sich mit Diversity-Management in Immobilienunternehmen auseinanderzusetzen. Allerdings handelt es sich dabei eher um eine reaktive und extrinsisch-motivierte Vorgehensweise als um einen strategischen Ansatz zur Differenzierung und Stärkung der Arbeitgebermarke. 

(2) Innovation und Kreativität 
Immer wieder zeigen wissenschaftliche Studien (z. B. Cox/Blake 1991; kritisch zum sog. Diversity-Innovation-Paradoxon z. B. Bassett-Jones 2005; Hofstra et al. 2020) und Branchenstudien, dass Diversity zu einer erhöhten Innovation und Kreativität führt. Wenn es sich auch nicht um eine kausale Studie handelt, zeigt die Diversity-Studie von PwC und ZIA (2019), dass Immobilienunternehmen, die sich als besonders fortschrittlich im Bereich Diversity-Management einschätzen, sich zu 59 % auch als innovativ beurteilen im Vergleich zu nur 18 % bei den Immobilienunternehmen mit einer geringen Diversity-Management-Reifegrad. 

(3) Resilienz 
In herausfordernden und dynamischen Zeiten wie aktuell, die auch immer wieder mit der Abkürzung VUCA umschrieben werden, ist die Resilienz ein entscheidendes Kriterium für gesunde und überlebensfähige Immobilienunternehmen. Dabei lässt sich Resilienz im Unternehmenskontext als die Fähigkeiten durch Innovationen bezeichnen, sich immer wieder im Zeitablauf zu verändern und zu erneuern. Die Forschung liefert sowohl theoretische als auch empirische Hinweise, dass Diversity einen positiven Impact auf die organisationale Resilienz hat (Yamauchi/Sato 2023; Duchek et al. 2020). 

(4) Unternehmensperformance 
Ein weiteres Argument für die unternehmerische Relevanz von Diversity ist der vermutete positive Einfluss auf die Unternehmensperformance. So ergab z. B. die schon erwähnt Studie von PwC und ZIA (2019), dass 56 % der Unternehmen mit hohem Diversity-Reifegrad angaben, dass ihr Umsatz überdurchschnittlich schnell wächst, von den Unternehmen mit niedrigstem Reifegrad gaben dies nur 26 % der Unternehmen an. Allerdings ist die Forschung zu dem Zusammenhang zwischen Diversity und Unternehmensperformance nicht eindeutig (z. B. Reis et al. 2007). Die Forschung geht vielmehr davon aus, dass dieser Zusammenhang nur existiert, wenn bestimmte Mediatoren und Moderatoren positiv wirken. U. a. werden als weitere Faktoren wie Konflikte(management), Integration und Kommunikation genannt (z. B. Reis et al. 2007; Inegbedion et al. 2020). 

(5) Mitarbeitergewinnung und -bindung 
Als letzter Grund für die Beschäftigung mit Diversity in Immobilienunternehmen wird der positive Einfluss auf die Bindung und Gewinnung von Personal genannt. Dieser ist zwar rein logisch Argumenten wie Unternehmensperformance vorgelagert und gehört daher nicht ans Ende dieser Auflistung, wird aber hier abschließend genannt, da dieser eine direkten Zusammenhang von Diversity and Employer Branding adressiert. In der Immobilienstudie von PwC und ZIA (2019) bestätigten die Unternehmen mit einem hohen Diversity-Reifegrad mit 72 % Zustimmung zur Mitarbeitendenzufriedenheit einen deutlich höheren Wert als die Unternehmen mit einem geringen Reifegrad (37 %). Diese Differenz ist auch die größte gemessene Differenz in der Studie. Die Relevanz der Mitarbeitendenbindung durch Diversity wird auch vor dem Hintergrund des Phänomens des „Conscious Quitting“ weiter steigen. In einer Studie in UK und USA gaben 35 % der Mitarbeitenden an, schon einmal ihren Job gekündigt zu haben, weil die eigenen Werte nicht mit den Werten des Unternehmens übereinstimmen. Bei den jüngeren Generationen fällt dieser Wert mit 48 % (UK) und 44 % (USA) noch höher aus (Polman 2023). 

3. Diversity in der Immobilienwirtschaft: Viel Luft nach oben 

Aufbauend auf den potentiellen Vorteilen von einem Diversity-Management wird nun der Stand des Diversity-Managements in der Immobilienbranche skizziert. In einem ersten deskriptiven Schritt wurde als „hartes“ Kriterium der Frauenanteil auf der Top-Führungsebene gemessen. Dazu wurden die Vorstände, Geschäftsführungen etc. aller Immobilienunternehmen ausgewertet, die in dem deutschen Ranking der Real Estate Value Study 2022 unter den jeweiligen Top 10 vertretenen sind (Steiner 2022). Insgesamt wurden 158 Immobilienunternehmen in der Auswertung berücksichtigt. Die Frauenquote beträgt aktuell 16 %. 58 % aller berücksichtigten Immobilienunternehmen haben auf der obersten Führungsebene überhaupt keine Frau. Diese Zahlen sind zunächst ähnlich den Frauenquoten der größten deutschen Unternehmen. Nach einer aktuellen Studie des DIW (Kirsch et al. 2023) weisen die TOP 100 Unternehmen in Deutschland eine Quote von 17,5 % (15,6 % in den Top 200) auf. EUROSTAT (2023) ermittelte für 2021 eine Frauenquote auf Führungsebene für Deutschland von 29 %. Damit lag Deutschland im europäischen Vergleich im unteren Drittel. Die Rangliste wird angeführt von Lettland (45,9 %), Polen (43 %) und Schweden (43 %). Insgesamt bewegt sich die Immobilienbranche auf einem mit der deutschen Wirtschaft vergleichbaren im internationalen Vergleich aber niedrigem Niveau und kann daher durch diesen Faktor im Branchenwettbewerb auf dem Arbeitsmarkt keinen Vorteil erzielen. 

Neben diesem Indikator liefert auch die Diversity-Studie von PwC und ZIA (2019) erste Hinweise darauf, dass die Immobilienbranche auch in Bezug auf die Implementierung des Diversity Managements (noch) keine Vorreiterrolle innehat. Diese Studie entwickelt ein sog. Reifegradmodell, welches die 138 befragten Immobilienunternehmen in Bezug auf das Diversity-Management eingruppiert. Wie Tabelle 1 zeigt, erreichen nach dieser Studie nur 2 % der Immobilienunternehmen den höchsten Reifegrad „strategisch integriert“. 

Tab. 1: Reifegrad-Modell des Diversity-Managements in der Immobilienbranche (zusammengestellt aus PwC/ZIA 2019) 


4. Diversity als Employer Branding-Ansatz: Eine Skizze 

Zusammenfassend bleibt festzuhalten, dass die bisher wenigen Daten darauf hinweisen, dass die Immobilienbranche in Bezug auf Diversity keine Vorreiterbranche ist und die meisten Immobilienunternehmen das Divesity-Management bislang nicht besonders holistisch und strategisch auf- und umgesetzt haben. Vielmehr ist zu vermuten, dass aktuell eher die externen Investorenanforderungen und gesetzlichen Regelungen die Hauptmotive für eine Beschäftigung mit diesem Themenkomplex sind.  

Allerdings verzichten damit die Immobilienunternehmen auf ein mögliches Differenzierungsfeld ihrer Employer Brand, da das Merkmal Diversity durchaus ein relevanter Attraktor für Bewerber:innen darstellt. 

Daher sollten einzelnen Immobilienunternehmen prüfen, ob Diversity nicht einen sinnvollen Differenzierungsansatz für die eigene Employer Brand darstellen kann. Dazu sollen abschließend einige kurze Empfehlungen formuliert werden: 

(1) Diversity-Management als holistisch-strategischen Ansatz implementieren! 
Wie bei jeder Positionierung ist es Grundvoraussetzung für den Erfolg, dass diese auf belegbaren Leistungen basiert. Daher ist es wichtig, dass bevor Diversity als Positionierungsansatz der Employer Brand eingesetzt wird, sich das eigene Diversity-Management auf einem im Wettbewerbsvergleich hohen Niveau befindet. Dazu gehört u. a. auch, dass neben der Frauendimension auch weitere Diversity-Dimensionen berücksichtigt werden. Neben sporadischen und temporären Aktionen sollte das Diversiy-Management auch organisatorisch verankert werden, auf Top-Management-Ebene hohe Relevanz besitzen, mit Budget und Macht ausgestattet werden, das Thema durch konkrete Maßnahmen umsetzen und systematisch messen und berichten. Auf jeden Fall sollte ein „Diversity Washing“ verhindert werden. 

(2) Relevanzentscheidung: Hygiene- vs. Differenzierungsfaktor 
Immobilienunternehmem sollten sich bewusst über die Rolle von Diversity im Rahmen der Employer Branding Gedanken machen. Neben einer vollständigen Ignoranz (was nicht zu empfehlen ist!) lassen sich ein zurückhaltender und ein aktiver Ansatz voneinander unterscheiden. Bei einem zurückhaltenden Ansatz wird Diversity als Hygienefaktor interpretiert und immer dann gespielt, wenn Arbeitnehmer:innen oder Bewerber:innen aktiv nachfragen und Diversity einfordern. Bei einem aktiven Einsatz stellt Diversity einen Kernwert der Employer Brand dar und wird aktiv auch in der Kommunikation als Differenzierungsfaktor eingesetzt. 

(3) Authentizität in der Employer Branding-Kommunikation beachten 
Wenn Diversity als Differenzierungsansatz der Employer Brand eingesetzt wird, sollte auf eine hohe Authentizität in der Umsetzung und Kommunikation geachtet werden. Stockphotos, die schon fast manisch darauf achten, dass die Anzahl der Frauen, Männer und aller anderer geschlechtlicher Orientierungen und auch alle Facetten von People of Colour abgebildet werden, wirken künstlich und wenig authentisch. 

(4) Krisenkommunikation planen 
Diversity ist ähnlich wie andere Themen mit einer hohen sozialen Relevanz besonders anfällig für öffentliche Diskussionen und Shitstorms. Die Gefahr steigt, wenn Diversity aktiv und zentral nach außen kommuniziert wird. Daher sollte ein aktives Risiko- und Krisenmanagement umgesetzt werden. 

(5) Employer Brand evaluieren 
Zu einem professionellen Employer Brand-Management gehört ein aussagefähiges Controlling. Dies gilt auch für ein auf Diversity basierendes Employer Branding. Ein solches Markencontrolling sollte von der Frage zur Relevanz von Diversity oder einzelnen Diversity-Dimensionen für die Bewerber:innen und Arbeitnehmer:innen über ein internes Monitoring der eigenen Diversity-Performance hin zur Messung des Employer Brand-Images reichen. 




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Links & Literatur für Nerds und Weiterdenker 

Bassett-Jones, N. (2005): The Paradox of Diversity Management, Creativity and Innovation. Creativity and Innovation Management, 14(2), 169-175. 

Baumgarth, C. (2021a): Employer Branding Studies in the Real Estate Industry – Hello Fact, Goodbye Gut Feeling, in: European Real Estate Brand Book 2021, Hrsg.: Steiner, H., Berlin, S. 34-40. 

Baumgarth, C. (2021b): Employer Branding in der Immobilienbranche, Studienbericht, Berlin. 

Chalmers, J.; Cox, E.; Picard, N. (2021): Global investor survey – the Economic realities of ESG, o.O. 

Chambers, E. G.; Foulon, M.; Handfield-Jones, H.; Hankin, S. M.; Michaels III, E. G. (1998): The war for talent. The McKinsey Quarterly, 35(3), 44-57. 

Charta der Vielfalt (Hrsg.): Die sieben Dimensionen von Vielfalt, https://www.charta-der-vielfalt.de/fuer-arbeitgebende/vielfaltsdimensionen/ (letzter Abruf: 20.5.2023). 

Cox, T. H.; Blake, S. (1991): Managing Cultural Diversity: Implications for Organizational Competitiveness. Academy of Management Executive, 5(3), 45-56. 

Duchek, S.; Raetze, S.; Scheuch, I. (2020): The role of diversity in organizational resilience: a theoretical framework. Business Research, 13, 387-423. 

EUROSTAT (Hrsg.) (2023): Frauen in Führungspositionen in der EU, https://www.destatis.de/Europa/DE/Thema/Bevoelkerung-Arbeit-Soziales/Arbeitsmarkt/Qualitaet-der-Arbeit/_dimension-1/08_frauen-fuehrungspositionen.html#:~:text=Nur%20jede%20dritte%20F%C3%BChrungskraft%20ist,der%20F%C3%BChrungspositionen%20von%20Frauen%20besetzt. (letzter Abruf: 20.5.2023).  

Gardenswartz, L.; Rowe, A. (1998): Managing Diversity - A Complete Desk Reference and Planning Guide. New York. 

Hofstra, B.; Kulkarni, V. V.; Galvez, S. M.-N.; He, B.; Jurafsky, D. (2020): The Diversity-Innovation Paradox in Science. PNAS, 17(17), 9284-9291. 

Inegbedion, H.; Sunday, E.; Asaleye, A.; Lawal, A.; Adebanji, A. (2020): Managing Diversity forOrganizational Efficiency. SAGE Open, 1-10. 

Kirsch, A.; Sondergeld, V.; Wrohlich, K. (2023): Erneut mehr Frauen in Vorständen großer Unternehmen – durch Bildungsgebot angestoßene Dynamik lässt aber nach, DIW Wochenbericht, 90(3-4), 22-23. 

Polman, P. (2023): 2023 Net Positive Employer Barometer – From Quiet Quitting to Conscious Quitting, o. O. 

PwC; ZIA (Hrsg.): Diversity is good for growth, o.O. 

Reis, C. R. d. A. D.; Castillo, M. A. S.; Dobón, S. R. (2007): Diversity and business performance: 50 years of research. Service Business, 1(4), 257-274. 

Steiner, H. (Hrsg.) (2022): European Real Estate Brand Book 2022, Berlin. 

Yamauchi, N.; Sato, H. (2023): The relationship between top management team diversity and organizational resilience: Evidence from the automotive industry in Japan. Journal of General Management, 48(2), 184-194. 



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