Das Verhältnis zwischen Wirtschaft, Gesellschaft und auch Politik wird seit einigen Jahren neu verhandelt – und mit ihm verändert sich das Verständnis von Unternehmensführung. „Gute Governance“ stand lange für Regeltreue, Kontrolle und Transparenz. Doch diese technokratische Sicht greift im 21. Jahrhundert zu kurz. Die Realität fordert mehr: gesellschaftliche Verantwortung, unternehmerische Haltung – und eine neue, wertebasierte Führungskultur.

Corporate Governance befindet sich in einer Transformation, weil die Gesellschaft heute anders auf Unternehmen schaut. Die Krisen der letzten Jahre ebenso wie die aktuellen – von Pandemie über geopolitische Umbrüche bis zum Klimawandel – verdeutlichen, dass Unternehmen nicht isoliert operieren, sondern in einem fragilen ökologischen und sozialen Gefüge agieren. Daraus erwächst eine neue Governance-Verantwortung: wirtschaftlicher Erfolg muss im Einklang mit ökologischer Tragfähigkeit und sozialer Gerechtigkeit stehen, um nachhaltig und zukunftsfähig zu sein - von der „Licence to operate“ zur „Licence to lead“.

Governance als Kulturleistung – nicht nur Strukturarbeit
Wenn Corporate Governance heute neu gedacht wird, geht es nicht allein um die Optimierung von Gremienarbeit oder die Einhaltung von Regularien. Es geht um ein tiefgreifendes Führungsverständnis, das auf Integrität, Dialog und Transformation setzt.

Zukunftsfähige Führung muss den kulturellen Wandel aktiv gestalten. Es braucht keine „Führung qua Amt“, sondern Persönlichkeiten mit sozialer, emotionaler und kommunikativer Kompetenz, die Vertrauen schaffen, Sinn stiften und Wandel ermöglichen. Eine echte Vertrauenskultur ist kein Soft Skill, sondern harte strategische Notwendigkeit in einer VUCA-Welt.*1

Wer gute Unternehmensführung will, muss Unternehmenskultur entwickeln. Governance ist hier nicht die Abgrenzung von Verantwortung, sondern die Ermöglichung von Verantwortung in der Organisation. Sie gibt Orientierung, schafft Partizipation – und befähigt Menschen, in komplexen, oft widersprüchlichen Situationen handlungsfähig zu bleiben. Im Kampf um die besten Talente ist eine solche Leadership unerlässlich.

Vergütung als Steuerungshebel guter Governance
Werteorientierte Unternehmensführung zeigt sich auch in der Frage: Was „belohnen“ wir eigentlich? Und was nicht?

Vergütungssysteme sind ein zentraler Hebel der Governance, um Nachhaltigkeitsziele glaubwürdig zu verankern. Sie müssen finanzielle und nicht-finanzielle Anreize ausbalancieren, soziale und ökologische Verantwortung honorieren und kulturellen Wandel befördern.

Dabei reicht es nicht, Nachhaltigkeitsziele „oben“ zu definieren. Erfolgreich sind nur Systeme, die diese Ziele in die gesamte Organisation tragen – also in die Sprache, Prozesse und Anreizstrukturen von Teams, Bereichen und Führungsebenen übersetzen. Die „G“- und „S“-Faktoren zeigen sich dabei nicht zuletzt in der Art, wie wir Führungs- und Feedbackkultur leben: Respekt, Fairness, Entwicklungschancen – und die Bereitschaft, Verantwortung gemeinsam zu tragen.*2

ESG: Der „S“-Faktor als neuer Maßstab guter Unternehmensführung
Innerhalb des ESG-Dreiklangs wird dem „S“ – also dem sozialen-gesellschaftlichen Aspekt – zunehmend zentrale Bedeutung zuteil. Denn Vertrauen entsteht dort, wo Menschen und ihre Lebensrealitäten ernst genommen werden. In der Immobilienwirtschaft bedeutet das: mehr als nur Compliance mit arbeitsrechtlichen Standards oder Diversity-Klauseln. Es bedeutet, den Menschen in seiner Vielfalt und Würde in den Mittelpunkt unternehmerischen Handelns zu stellen.

Das reicht von fairer Vergütung und inklusiver Arbeitskultur über die Förderung von Gesundheit und Vereinbarkeit bis hin zu Fragen der sozialen Wirkung von Gebäuden und Quartieren: Wie beeinflussen wir das Leben der Menschen, die unsere Immobilien nutzen, bewohnen oder bewirtschaften? Und welche Verantwortung übernehmen wir als Branche dafür?

Die aktuellen evidenzbasierten Ergebnisse der Real Estate Brand Value Study, die Social Responsibility und HR-Kompetenz als derzeit wachstumsstärkste Treiber für Marken- und Unternehmensvertrauen identifizieren, unterstreichen, dass dieser Kulturwandel längst begonnen hat – und sich ökonomisch messbar niederschlägt.

Die neue Governance-Identität: Haltung. Wirkung. Transparenz.
Corporate Governance im Wandel heißt auch, neue Fragen zu stellen: Wofür stehen wir? Wem fühlen wir uns verpflichtet? Wie messen wir unseren Erfolg? Und aktuell vor allem: wie navigieren wir diese Ziele in Zeiten wirtschaftlicher Herausforderungen, politischer Verwerfungen und regulatorischer Unsicherheiten – wie können wir z.B. Diversity und Nachhaltigkeit weiterhin verfolgen und gleichzeitig unternehmerisch auf Kurs bleiben?

Was wir brauchen, ist eine Governance-Identität, die Wert und Werte gleichermaßen in den Mittelpunkt stellt. Governance muss heute Identität stiften und Risiken kontrollieren.

Die Immobilienwirtschaft – mit ihren weitreichenden Wirkungen auf Städte, Gesellschaft und Lebensräume – hat dabei eine besondere Verantwortung. Aber auch eine große Chance: als Vorreiterin einer neuen Führungskultur, die wirtschaftlichen Erfolg mit sozialem Gewissen und langfristiger Zukunftsfähigkeit verbindet.

Fazit
„Gute Unternehmensführung“ war einmal die Einhaltung des rechtlich Notwendigen. Heute ist sie die Kunst des verantwortlichen Gestaltens – mit Haltung, mit Wirkung und mit wirtschaftlichem Erfolg. Sie fragt nicht nur nach Regeln, sondern nach Resonanz. Nicht nur nach Kontrolle, sondern nach Vertrauen. Und sie erkennt: Der Wandel ist nicht Bedrohung, sondern Aufgabe. Eine, der wir gerade jetzt mit Überzeugung begegnen sollten.

*1: Vgl. den ICG entwickelte Leitfaden „Digital Leadership“: https://icg-institut.de/de/nachhaltige-unternehmensfuehrung/digitalisierung-und-unternehmen/ *2: Vgl. den ICG entwickelte Leitfaden „Nachhaltige Vergütungssysteme 2025“: https://icg-institut.de/de/leitfaden-nachhaltigkeit-management-verguetungssysteme/


Das ICG
Das Institut für Corporate Governance in der deutschen Immobilienwirtschaft (ICG) arbeitet seit 2002 daran, die Immobilienwirtschaft zu professionalisieren und versteht sich als Think-and-Do-Tank. Die zentralen Themen des Instituts sind Werte, Standards und Nachhaltigkeit. Im Mittelpunkt stehen die Entwicklung sowie Um- und Durchsetzung von Standards für nachhaltige, werteorientierte Unternehmensführung. Zur Umsetzung organisiert das ICG regelmäßig Events, Best Practice-Workshops und Arbeitsgruppen für Entscheider, publiziert Leitlinien, trainiert Aufsichtsräte und fördert Diversität in den Gremien.