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Ich möchte mich an dieser Stelle gar nicht festlegen, ob ein Mann oder eine Frau die bessere Führungspersönlichkeit ist. Beide haben ihre Qualitäten und ich finde es sogar falsch, Frauen (oder Männern) bestimmte Führungseigenschaften zu "unterstellen" bzw. die bei allen zu erwarten - wie eine am Beispiel der Empathie. Grundsätzlich gilt sicherlich, dass sowohl Frauen als auch Männer sehr erfolgreiche Führungskräfte und Entscheidungsträger sein können und diese Rollen in Unternehmen auch ausüben sollten. Für die Unternehmen ist es jedoch wichtig, sich zu überlegen, wie wir die Talente anziehen können, die wir brauchen, um in Zukunft erfolgreich zu sein. Wir müssen offener und moderner sein, denn gerade die jüngere Generation verlangt das viel mehr. Die Immobilienbranche ist traditionell eine von Männern dominierte Branche. Wenn es uns nicht gelingt, Frauen anzuziehen und ihre Zahl in Führungspositionen zu erhöhen, verlieren wir einen riesigen "Talente-Pool" -  was wir uns in Anbetracht des "War-for-Talent" nicht leisten können und sollten. 

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Ich habe Erfahrung mit männlich dominierten Teams und mit Teams, die ausschließlich aus Frauen bestehen. Die Teamdynamik ist am besten, wenn gemischte Teams zusammen arbeiten. Ein höherer Frauenanteil verändert meistens die Dynamik der Gespräche und man hat oft unter Frauen nochmal eine andere Wellenlänge - wie es bei Männern vielleicht auch ist - und kann sich anders über Themen austauschen. Die Kombination dieser Ansätze führt zu neuen Ideen und das kann für ein Unternehmen nur besser sein. Es sollte demnach vollkommen selbstverständlich sein, dass Frauen genauso wie Männer Führungspositionen haben und sich somit nicht nur in den Teams an sich, sondern auch auf der Führungsebene die Diversivität der Gesellschaft abbildet.

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Erstens müssen die Frauen es wollen. Sie brauchen Vorbilder und auch den Austausch, z.B. in Frauennetzwerken. Bei denen sollte es nicht vorrangig darum gehen, "Frauenthemen" zu besprechen, sondern den Austausch mit Gleichgesinnten mit ähnlichen Erfahrungen zu haben, offen über Herausforderungen zu sprechen und sich gegenseitig unterstützen zu können.

Zweitens müssen Frauen mehr angesprochen werden als ihre männlichen Kollegen. Wir müssen schon auf früheren Karriereebenen die Frauen mit dem entsprechenden Potenzial identifizieren, mit ihnen arbeiten und sie ermutigen. Gleichzeitig ist es zwar nicht unbedingt das Ziel aller Frauen, eine Führungsposition zu übernehmen, aber ich denke, dass die jüngere Generation dafür viel offener ist und strategischer vorgeht. Junge Frauen gehen ihre Karriere heute anders an. Sie denken darüber nach, wo sie hinwollen und haben das Selbstvertrauen, sich zu einflussreichen Positionen im Management zu entwickeln. Schließlich muss die Arbeitswelt dies zulassen. Es bleibt noch immer ein großer Teil der Doppelbelastung zwischen Beruf und Familie an der Frau hängen. Da braucht es ein Mindset-Change, dass es auch in Ordnung ist, zu bestimmten Zeiten die Familie zu priorisieren. 

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Ich finde so allgemeine Aussagen immer schwierig. Ich persönlich kann aber sagen, dass ich als Mutter von drei Söhnen im Job schnell gelernt habe zu priorisieren und meinen Mitarbeitern entsprechend viel Freiheit und Autonomie zu geben. Was wiederum dazu führt, dass sich diese persönlich weiterentwickeln und ihr volles Potenzial entfalten können. 

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Bei Raiffeisen WohnBau arbeiten wir in gemischten Teams und ich kann bestätigen, dass durch die unterschiedlichen Sichtweisen und Stärken der einzelnen Mitglieder ein sehr hohes Maß an Kreativität und Pragmatismus entsteht. Das braucht es bei uns im Bauträgergeschäft, um erfolgreich zu sein. Bei weiblichen Führungskräften beobachte ich, dass sie meistens ausgezeichnete Teamplayer sind, die gut und gerne kommunizieren und auch bei schwierigen Themen und Konflikten bemüht sind Kompromisse zu finden, mit denen alle Seiten gut weiterarbeiten können. 

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Ich glaube, es braucht zwei Dinge: einerseits den Mut der Frauen, sich für spannende Führungspositionen zu bewerben, und andererseits auch die Offenheit von Männern, dass sie Frauen in ihren Reihen akzeptieren. Auch wenn oft verpönt, aber Frauenquoten funktionieren, um zu zeigen, welchen Mehrwert Unternehmen langfristig von diversen Führungsteams haben. Ist dieser erste wichtige Schritt getan, wirkt sich das nicht nur nach außen hin positiv auf die Performance aus, sondern sendet auch nach innen ein Signal und ermutigt mehr und mehr Frauen, in die erste Reihe zu treten.

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Sicherlich macht es einen Unterschied. Und genau um den sollte es gehen – es wird Diversität in Führungsrollen gebraucht. Zum einen, weil eine diverse Gesellschaft Unternehmen braucht, die genau diese Vielfalt und Mehrdimensionalität auch widerspiegeln. Unternehmensentscheidungen haben spürbare Auswirkungen auf unsere Gesellschaft – ganz besonders in der Immobilienbranche. Die Entscheider:innen von heute bestimmen das Bild unserer bebauten Umwelt von morgen.

Zum anderen wird Diversität in Führungsrollen gebraucht, weil zunehmend flachere Hierarchien, Teamwork, flexiblere Arbeitsmodelle und veränderte Werte der Arbeitnehmer:innen auch zu neuen Ansprüchen an Führungspersonen führen. Um im War for talents bestehen zu können, brauchen Unternehmen verschiedene aber vor allem moderne Führungspersönlichkeiten.

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Herausforderungen können am besten bewältigt werden, wenn sie aus unterschiedlichen Perspektiven betrachten werden. Mit vielfältigen Teams und gemischten Führungsetagen werden langfristig bessere Entscheidungen in Unternehmen gefällt.

Personen nur nach Geschlecht einzuteilen und daraus Unterschiede abzuleiten, greift etwas zu kurz. Dennoch gibt es einige Qualitäten, die vermehrt bei Frauen zu finden sind. Die Art und Weise des Female Leadership, gilt aktuell als Erfolgsmodell. Empathie, Kooperation, Wertschätzung und die Fähigkeit, ein offenes Ohr für die Wünsche und Konflikte der Mitarbeiter:innen zu haben, sorgt für Vertrauen untereinander und für ein harmonischeres Arbeitsumfeld.

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Es müssen sowohl die sichtbaren als auch die unsichtbaren Hürden abgebaut werden. Neben all den bereits bekannten Lösungsansätzen, wie bspw. Frauenförderprogrammen, Jobsharing, Teilzeitangebote, welche dringend in der Breite umgesetzt werden sollten, gilt es besonders die unsichtbaren, kulturellen Herausforderungen anzugehen. Die Richtlinien und Spielregeln im Topmanagement vieler Unternehmen sind von männlichen Strukturen geprägt. Diese veralteten Strukturen müssen aufgebrochen werden. Frauen in Führungspositionen können als Role-Model ein wichtiger Faktor sein, junge Frauen in ihren Karriereambitionen zu bestärken.

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Es ist wissenschaftlich schon längst erwiesen, dass jede Form von Diversität den Unterschied macht. Aber selbst entsprechende Vorschriften werden zu einem großen Teil ignoriert oder kreativ interpretiert. Ich bin zu 100% überzeugt, dass Durchmischung ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist. Immer wieder wurde mir auch selbst berichtet, dass anders gearbeitet wurde, wenn ich z.B. Teil eines Aufsichtsratsgremiums war.

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Ich bin davon überzeugt, dass bei entsprechender Durchmischung höhere Qualität in der Diskussion herrscht und bessere Entscheidungen getroffen werden. Selbst das reine Gesprächsklima verändert sich, wenn eine Frau in gleichwertiger Position am Tisch sitzt. Letzten Endes müssen aber die Männer an der Macht überzeugt und motiviert werden, auch Frauen gleichermaßen zu fordern und fördern – denn noch entscheiden überwiegend Männer über ihre eigenen Nachfolger.

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Es gibt viele Ansatzpunkte, um Frauen zu fördern. Hier sind beispielsweise entsprechende Arbeitsmodelle und -bedingungen für beide Elternteile zu nennen, wobei Role Models auf allen Ebenen eine wesentliche Rolle spielen. Transparenz bei Gehältern ist ebenfalls entscheidend, um den erheblichen Gender Pay Gap sichtbar zu machen und schrittweise abzubauen. Vielen Frauen fehlt im Gegensatz zu ihren männlichen Kollegen auch das Selbstvertrauen für entsprechende Bewerbungen. Hier können beispielsweise Mentoringprogramme unterstützen – am besten mit Führungskräften beider Geschlechter. Aber letzten Endes wird ohne harte Quoten kein rascher Erfolg sichtbar werden, davon bin ich mittlerweile leider auch überzeugt.

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Es macht einen Unterschied, jedoch keinen großen. Führungspositionen erfordern, auch branchenabhängig, ein bestimmtes „Profil“. Persönlichkeiten, die diesem entsprechen, finden sich unter Frauen wie Männern.  Der „kleine Unterschied“ ist im Führungs- und Kommunikationsstil zu sehen, wie auch darin, dass es Frauen vermehrt um Lösungen und weniger um Machterhalt und Status geht.

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Genderpairing ist ein Instrument, um gut funktionierende Teams zu fördern. Ausgleich statt Verstärkung ist das Erfolgsrezept, und das Voneinanderlernen, gerade in Bezug auf geschlechterspezifische Verhaltensweisen. Häufig haben Männer eine höhere Selbsteinschätzung, sie trauen sich mehr zu als Frauen. Übernehmen Frauen dieses Verhalten, gibt es weniger schlummerndes Talent, und Ressourcen können besser eingesetzt werden. Frauen in leitender Position müssen am Weg nach oben Widerstände überwinden und besondere Performance zeigen.  Als Führungskräfte zeichnen sie sich deshalb durch hohe Sachkenntnis und Resilienz aus, mit großer Loyalität zum Unternehmen.

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Da fällt mir viel ein: Alles was die Vereinbarkeit von Berufsausübung und Familie fördert, ist gefragt. Darunter fallen flexible Arbeitszeitmodelle, besonders die Ermöglichung von Teilzeit, Väterkarenz, eine familienfreundliche Unternehmenskultur sowie der Ausbau von leistbaren und attraktiven Kinderbetreuungseinrichtungen. Frauen verlieren den Anschluss in der frühen Karrierephase infolge Mutterschaft und der oft alleinigen Verantwortung für die noch kleinen Kinder.

Weiter bedarf es eines breiten gesellschaftlichen Konsens, der karrierebewusste Mütter vom Stigma der „Rabenmutter“ entlastet. Und es braucht Männer, die ihren Anteil an der Care-Arbeit übernehmen und das oft belächelten Softie-Image „überwinden“. Unternehmensinterne sowie staatliche Frauenförderungsprogramme sind auszubauen. Last but not least sind gesetzgeberische Maßnahmen in Form von Frauenquoten für die Besetzung leitender Funktionen solange notwendig und zielführend, bis die Gleichstellung auch in der C-Etage erreicht ist.

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Ich bin überzeugt davon, dass das stimmt. Gemischt besetzte Teams treffen einfach ausgewogenere Entscheidungen. Sie profitieren von verschieden Sicht- und Herangehensweisen, was am Ende zu einem besseren Ergebnis führt – vorausgesetzt man ist bereit einander zuzuhören und Kompromisse einzugehen. Gleichzeitig motivieren sie jüngere Mitarbeiterinnen, dass ihnen alle Wege nach oben offenstehen, wenn die Leistung und das Engagement für das Unternehmen stimmen und sie diesen Weg auch tatsächlich gehen wollen.

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Ob es prinzipiell einen Mehrwert hat, die Führungsriege weiblich zu besetzen, bezweifle ich. Genauso wenig wie Männlichkeit ist Weiblichkeit allein kein Indiz dafür, für eine Leitungsposition besser geeignet zu sein. Führungsqualitäten und Know-how sowie Empathie sind hier essenziell. Aber meine persönlichen Erfahrungen mit Frauen in verantwortungsvollen Positionen sind positiv. Deshalb ist auch mehr als die Hälfte unserer Niederlassungsleiter eben eine Niederlassungsleiterin.

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Um es klar zu sagen – eigentlich halte ich von einer Frauenquote nichts. Das stellt Frauen per se unter Verdacht, es nicht durch Leistung in das Top-Management geschafft zu haben.  Allerdings hat es sich bewahrheitet, dass in gewisser Weise leider die Quotenregelung dazu führt, das Mindset in der männlich besetzten Führungsriege oder aber auch bei Veranstaltern für zu besetzende Panels  zu verändern. Was sich zusätzlich aber ändern muss, ist das Verständnis von Leistung und Erfolg. Es ist nicht notwendig, zwölf Stunden im Büro zu sein, um zu zeigen, wie wichtig man ist und anschließend auch noch mit Kollegen in der Kneipe oder Bar zu networken. Das schließt Frauen aus, weil sie häufiger noch unter der Doppelbelastung von Job und Familie stehen. Hier sind die Arbeitgeber gefragt Angebote zu mache, die es Frauen ermöglichen, Karriere und Familie zu vereinen. Ich denke da an flexible Arbeitszeiten, Home Office wo es möglich ist, einen Betriebskindergarten und natürlich eine motivierende Entlohnung. Darüber hinaus ist es wichtig, dass Frauen auch ein stärkeres Selbstvertrauen entwickeln und bereit sind, Ihre hervorragenden Fähigkeiten in verantwortungsvolle Positionen einzubringen.

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Um es überspitzt zu sagen: Frauen machen sich nicht viel aus Imponiergehabe, aus dem Präsentieren von Statussymbolen und aus jovialem Schulterklopfen. Ich denke, das ärgert manche Männer und hält ihnen den Spiegel vor. Frauen widmen sich viel mehr den inhaltlichen Themen, als den politisch-strategischen Konstellationen in Unternehmen. So zumindest meine Erfahrung. Dies nimmt vielleicht aus manchen Entscheidungen den gruppendynamischen Aktionismus und fügt etwas Bodenständigkeit hinzu.

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Männer gehörten in Kindertagesstätten, wie Frauen in Führung gehören. Es bringt den Vorteil, dass es die Dynamik unserer Gesellschaft widerspiegelt. 50 % der Menschheit sind weiblich. Stellen Sie sich die Welt ohne Frauen oder Männer vor… unmöglich. Es wundert mich, dass es ohne Frauen in Führung so lange gut gegangen ist. Vielleicht liegt es daran, dass Männer in Unternehmen meist durch Frauen organisiert werden und sie so auf einen subtile Art und Weise geschickt ihren Einfluss geltend gemacht haben. Ich spreche da aus eigener Erfahrung.

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Unternehmer und Vorstände müssen positive Erfahrungen mit Frauen in Führung sammeln. Wie oft höre ich, dass Frauen unsachlich, emotional, zickig, stutenbissig und Gott weiß noch was seien. Allerdings höre ich kaum von den ganzen guten und hervorragenden Leistungen, die Frauen immer und immer wieder in Führungspositionen abliefern. Ich rede hier nicht von Studien oder Artikeln in den einschlägigen Fachmedien – ich rede hier von den Gesprächen hinter vorgehaltener Hand. Aber wenn immer mehr Unternehmen positive Erfahrungen mit Frauen in Führung sammeln – und das können sie nur, indem sie Frauen in Führung erleben – ändert sich auch die Haltung. Und wenn sich die Haltung ändert, ändert sich das Handeln in Bezug auf die Personalpolitik.  Was bedeutet das? Wir brauchen eine Personalauswahl, die neutral ist - die Männer nicht benachteiligt oder frustriert, sondern Frauen fördert, die es einfach verdient haben. Möge nun wirklich die oder der bessere gewinnen.

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Die Art und Weise, wie eine Führungskraft ihre Rolle wahrnimmt, ist sehr individuell. Hier gibt es natürlich große Unterschiede. Ob das mit dem Geschlecht der Person zu tun hat, bezweifle ich. Frauen haben heute die gleiche Ausbildung wie Männer und sind - gerade in den jüngeren Generationen - nicht mehr in festen Rollenklischees gefangen. Vielmehr hängt es von der Unternehmenskultur und der Organisation eines Unternehmens ab, ob eine Führungskraft ihre Mitarbeiter begeistern und ein Höchstmaß an Engagement und individueller Kompetenz in ihre Führungsaufgabe einbringen kann. 

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In kreativen Berufen, wie zum Beispiel in der Planungsbranche, wird Vielfalt groß geschrieben. Hier geht es nicht mehr um die Frage, ob ein Mann oder eine Frau ein Team leitet. Gefragt ist ein Grundkonsens über Kooperationsbereitschaft, Flexibilität und einen wertschätzenden Kommunikationsstil - Eigenschaften, die gemeinhin den Frauen zugeschrieben werden. Insofern ist es sicherlich von Vorteil, wenn der Frauenanteil den anderen Lebensrealitäten entspricht. Dennoch: Diversity ist eine Anforderung, die jeder erst lernen und entwickeln muss, sie geht jeden an. Der Mehrwert für das Unternehmen liegt dabei darin, möglichst viele Perspektiven, Sichtweisen und Lebensstile zum Nutzen der erzielten Ergebnisse integrieren zu können. Dies gilt auch für Frauen in Führungspositionen.

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Ich denke, dass es durchaus Unterschiede gibt, wie Frauen und Männer führen. Und dass das auch völlig okay ist. Im Kern aber geht es nicht um die Frage, ob Männer oder Frauen die besseren Führungskräfte sind. Worum es geht und was in der Arbeitswelt fehlt: die Anerkennung des männlichen und weiblichen Prinzips als gleichwertig. Führungsstärke wird, auch in der Immobilienwirtschaft, sehr stark verbunden mit dem selbstbewussten, dynamischen und erfolgreichen „Macher-Typ“. Was in den Führungseben oft fehlt, sind ein Korrektiv und eine wichtige Ergänzung: Menschen, die Risiken abwägen, zuhören können und die kein Problem haben, auch mal einen Fehler einzuräumen. Und denen es in ihrer Position darum geht, andere nach vorne zu bringen, anstatt sich selbst.

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Mehr Perspektiven am Tisch führen zu mehr Reibung. Mehr Reibung führt zu besseren Entscheidungen ­­- und diese letztlich zu resilienten, erfolgreichen Unternehmen. Viele Studien haben die Vorteile (geschlechter)gemischter Führungsteams immer wieder aufs Neue belegt: mehr Umsatz und Gewinn, eine höhere Innovationskraft, zufriedenere Kunden und Kundinnen. Mit Blick auf den Wettbewerb um Fachkräfte und die Talente der jungen Generationen rücken die kulturellen Vorteile in den Vordergrund: eine offene Kommunikation und ein inklusives Umfeld, in dem Menschen gerne arbeiten und sich entfalten können.

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Politik, Gesellschaft, Unternehmen, jede*r Einzelne sind gefragt. Ganz wichtig in den Unternehmen: das Topmanagement muss die Veränderung wollen und den Worten Taten folgen lassen – durch konkrete Zielgrößen und Fristen zur Erhöhung der Frauenanteile und einer Strategie plus Ressourcen, die helfen, diese Ziele in der Organisation zu erreichen. Sinnvoll und effektiv sind verpflichtende Unconscious-Bias-Trainings sowie die Integration von Diversity-KPIs in die Zielvereinbarungen von Führungskräften sowie Arbeitsmodelle, die Führung in Teilzeit oder im Tandem ermöglichen. Die Politik ist genauso gefragt, das Ehegattensplitting muss dringend reformiert und Kita- und Ganztagsplätze ausgebaut werden. Und auch privat kann jede*r etwas tun, z.B. Kinderbetreuung, Haushalt und Care-Arbeit fair aufteilen. Denn Gleichberechtigung im Job funktioniert nur mit Gleichberechtigung zu Hause.

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Das herauszufinden ist aus meiner Sicht keine Kunst. Das ist die reine Lebenserfahrung. Gerade in einem Familienunternehmen lässt sich das über die Generationen immer wieder feststellen. Aus meiner Sicht kommt es darauf an, wie das gesamte Gefüge mit Veränderungen umgeht – und dafür hat sich eine Mischung aus Fähigkeiten und Talenten, aus individuellem Charakter und Gemeinschaftssinn seit jeher als überlegen erwiesen. Sprich: Der souveräne Umgang mit Diversity, der gegenseitige Ausgleich von Stärken und Schwächen sowie die Fähigkeit, sich Verantwortung zu teilen und sich auf Entscheidungen zu verständigen – darauf kommt es an. Da gibt es Frauen, die das besonders gut können, und Männer. Und da gibt es Frauen, die daran scheitern, und Männer.

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Ich mache hier bewusst einen Ausflug in unseren Sasse-Wald, mit dem wir zur Nachhaltigkeit unserer Arbeit beitragen. Das ist ein sogenannter Plenterwald, bei dem nicht nach Fläche geerntet wird, sondern nach reifem Holz. Darum setzt er sich auch aus den unterschiedlichsten Baumarten zusammen. Die teilen sich die Nährstoffe und das Licht miteinander, schaffen sich zusammen ein schützendes Dach und ergänzen sich in der Funktion „Wald“, wenn mal einzelne verschwinden. Genauso ganzheitlich und organisch betrachten wir das Miteinander der Beschäftigten in der Sasse-Gruppe. Je besser die Mischung aufeinander abgestimmt ist, desto stärker wird jeder Einzelne, jedes Team. Auf Dauer erledigt sich dadurch die Frage nach Geschlecht und Position.

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Es gibt keine Standardlösung, die für alle Situationen und Organisationen passt. Aber überall dort, wo es gelingt, Diversity als gelebte Selbstverständlichkeit zu etablieren, und wo es einen kompetenten Dialog auf Augenhöhe gibt, überall dort wird der Anteil von Frauen im Topmanagement von sich aus repräsentativ sein. Wo das nicht geschieht, ist Führung rein hierarchisch – und damit nicht nachhaltig.